Por que algumas Lojas progridem e outras não?

Por que algumas lojas progridem enquanto que outras têm, internamente, abatidas as suas colunas? [1]

Introdução

Se de um lado a Maçonaria é uma instituição centenária (para muitos, milenar) com preocupações esotéricas e metafísicas, de outro, em perspectiva mais prática e objectiva, é também uma Organização que congrega pessoas reunidas em hierarquia com distribuição de tarefas, possui património imobilizado, bem como mantém fluxo de receitas e despesas variadas que em determinados casos chega a ser vultoso; tudo destinado à sua finalidade, que por sua vez é diversa e constituída tanto por elementos tangíveis quanto intangíveis. É também uma Pessoa Jurídica, portanto, enquanto tal tem responsabilidades específicas perante o Estado – vide, por exemplo, Pinheiro (2020a). Estão, pois, presentes todos os elementos que demandam, para o sucesso da Organização, o estabelecimento do que se denomina Sistema de Gestão (SG), cujas considerações ora aqui expostas têm como foco a realidade das Lojas Simbólicas Jurisdicionadas, pois até pelo seu porte, é de se esperar que as Unidades Coordenadoras das Potências, a exemplo das Grandes Lojas, das secções regionais do Grande Oriente do Brasil (GOB) e dos Grandes Orientes Independentes já tenham implantado os seus respectivos SG. Entretanto, ocasionalmente o texto envereda por sugestões que escapam à competência das Lojas, o que não chega a contradizer a proposta inicial, uma vez que não sendo das Lojas a competência originária, a estas caberia demandar à respectiva Unidade Coordenadora.

Contudo, o que motivou este trabalho foi a constatação de que a maioria das Lojas com as quais mantive contacto mais directo não adopta um SG; prevalecem, assim, o empirismo e o amadorismo [2]. E quando existe (o SG) deve-se exclusivamente à visão e ao estilo pessoal do Venerável Mestre (VM) da hora; assim, não sendo práticas institucionalizadas, raramente têm continuidade com a troca da equipe administrativa. É quando se registram atrasos, quando não retrocessos, pela falta de actualização e aperfeiçoamento das práticas. A corroborar a constatação pessoal, os trabalhos de Jakobi (2017), Ismail (2017, 2018, 2023) e da GLMMG (2019), este último, uma survey junto a 180 VM sob a jurisdição da Grande Loja do Estado de Minas Gerais, revelou que a maioria não recebera qualquer tipo de treinamento para assumir a direcção da Loja, daí que não chega a surpreender que tenham tido dificuldades em geri-las. E dentre essas foram elencadas (op. cit., p. 23):

• Desconhecimento da legislação;
• Motivar os irmãos a comparecerem em Loja e a participarem de projectos;
• Manter o equilíbrio financeiro do caixa […];
• Estabelecer assunto para a Ordem do Dia;
• Captação de novos candidatos para compor o quadro […];
• Manter salutar o relacionamento entre os irmãos;
• Definição de uma agenda sociocultural […];
• Gerir a filantropia praticada […];
• Ter participação dos irmãos no Quarto de Hora de Estudos;
• Conduzir a reunião de forma atraente e participativa.

Em questão múltipla que admitia três possibilidades de resposta (1 – NÃO reflecte a realidade da Loja; 2 – Reflecte PARCIALMENTE a realidade da Loja; e, 3- É a REALIDADE da Loja), foi obtida a seguinte tabulação para alguns dos itens pesquisados:

Não surpreende, pois, seja pelas observações pessoais, mas também pelo teor do levantamento amostral realizado pela GLMMG, o quadro traçado por Ismail para a Maçonaria Brasileira: crise actual e preocupação com o futuro – desde então (e mesmo antes) um tema recorrente em inúmeros textos e motivação para publicações específicas e acrescidas de elementos actualizados (Morais, 2020, 2021; Leite e Altafim, 2023). Já não fosse apreensivo o cenário delineado, os pesquisadores constataram que:

Sintetizando os dados acima apontados identificou-se algumas incoerências, pois como podem as sessões serem atraentes e com debates participativos se, em mais da metade, não há pauta definida para a Ordem do Dia, se estas pautas que devem conduzir as discussões? Em qual sentido observou-se a questão relacionada às instruções, pois há indicação que estas são interessantes e voltadas para o crescimento dos obreiros, mas poucas são as que possuem corpo de instrutores ou que têm a prática de indicação de obras de interesse (GLMMG, 2019, p. 26).

O quê depreender a partir dessas constatações? Ou os entrevistados não entenderam do que se tratava ou, no decorrer da pesquisa se deram conta de que as respostas, de alguma forma, poderiam levantar dúvidas sobre a qualidade da sua própria gestão e começaram a “trabalhar” as respostas. Assim, além da existência de um problema técnico, é possível que haja outro de ordem ética. É importante ter noção que se trata de procedimento habitual de pesquisa a introdução de questões para confirmação cruzada; havendo graves inconsistências o respondente é eliminado da tabulação, alternativamente e se não forem numericamente significativas, as suas respostas serão computadas, porém o pesquisador deverá salientar as contradições, deixando-as às considerações do leitor, como foi o caso.

O diagnóstico de Jakobi é deveras significativo porque a sua obra, já na quinta edição, foi lançada em 2000 e, desde então, a julgar pelos trabalhos que o sucederam (a exemplo dos de Ismail, entre outros) não se observa mudança significativa no cenário:

Em recentes estudos maçónicos sobre o Absenteísmo nas Lojas Simbólicas e Filosóficas observamos que o despreparo administrativo do Venerável Mestre e a sua Directoria eleita, a falta de planeamento da Gestão Maçónica de uma Loja, a falta de determinação de metas e objectivos bem definidos e aceitos pelos Obreiros das Lojas, a falta de liderança e de contornar conflitos internos da Loja, de relações humanas, levam a índices extremamente altos de abandonos da nossa Ordem (JAKOBI, 2017, p. 28).

Portanto, se justifica a continuidade dos estudos que tenham como tema a gestão no contexto da Maçonaria Brasileira, mais especificamente no seio das Lojas, sobretudo por aqueles que se preocupam com o seu futuro e hoje a percebem em crise [3].

Acredita-se que entre as iniciativas no sentido ao equacionamento da solução dos problemas que dão causa à referida crise esteja a instituição de um SG. Vale dizer, já em antecipação ao que se segue, que o SG, per se, não é a solução, mas uma iniciativa propedêutica com potencial efeito-alavanca sobre as demais iniciativas – é a plataforma que confere a segurança indispensável para voos mais elevados e seguros. Destarte, o objectivo deste trabalho, um ensaio teórico (ainda que ancorado em evidências), analítico e crítico é sugerir algumas propostas no âmbito da gestão da agenda das Lojas Simbólicas, com a expectativa de que possam contribuir para melhorar a qualidade das sessões e com implicações na motivação e na retenção dos Quadros. Em complemento, o texto tece breves considerações acerca da gestão das actividades filantrópicas desenvolvidas no âmbito do simbolismo.

E se do diagnóstico não se pode afirmar que seja estatisticamente representativo, tampouco as propostas encerram propósito prescritivo-normativo, eis que não são ignoradas a autonomia e a diversidade que caracterizam o universo maçónico brasileiro; assim, o conjunto é, antes, um convite à reflexão dos leitores vis-à-vis à sua realidade: na Loja à qual estou filiado, é assim? E se fosse? Em que medida as propostas poderiam qualificar as sessões e o convívio entre os Irmãos? Quais os custos e os benefícios da adopção das propostas?

A título ilustrativo, devo dizer que estive em Lojas nas quais a Ordem do Dia, por ser light [4] (sim, esta era a expressão utilizada), o tempo então restava livre para depoimentos voluntários e pessoais que por vezes mais se assemelhavam a efectivos desabafos, ou então para o compartilhamento de “mensagens interessantes” recebidas por meio das redes sociais dos Irmãos, ou ainda para oportunizar um “pinga fogo” – perguntas e respostas improvisadas; mas também já estive em Loja que dispunha de esmerado programa de docência, agenda planeada, bem como material docente próprio e organizado para cada Grau.

Por fim, é próprio dos ensaios que o autor exponha e submeta as suas percepções e ideias (como já foi dado a perceber) à crítica dos leitores, daí que, por vezes, o discurso adopta a primeira pessoa do singular. Só assim, a partir da análise crítica e construtiva, será possível refinar as propostas, submetê-las a testes e, por fim, identificar the best practices que, então, poderão ser recomendadas e quiçá instituídas pela via normativa do poder competente das respectivas Potências.

O que é gestão?

Procurando ficar à margem das nuances que distinguem expressões análogas como “gestão”, “administração” e “gerenciamento”, por entender que mais importam aos interesses da indústria editorial do que aos fins deste trabalho (razão pela qual por ora serão tidas como sinónimas), é possível considerar como gestão o conjunto de iniciativas reunidas no acróstico PODC: Planear, Organizar, Dirigir e Controlar (Aktouf, 1996). Aos leitores mais familiarizados com o tema não passou despercebida a semelhança com as lições de Fayol (1990), considerado por muitos como o Pai da Administração, e que na sua obra magna cunhou a expressão PO3C – Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle.

Ademais, é importante ter em conta que as iniciativas circunscritas pelo PODC (e note que os verbos são apresentados no infinitivo para sugerir acções efectivas) devem ser apreciadas em conjunto, uma sucedendo à outra e de tal modo relacionadas que uma se explica e se justifica não só pela antecedente como pela subsequente, constituindo, assim, um processo (uma acção contínua e progressiva) cujas partes são interdependentes. Em outros termos, constituem um sistema na plena acepção da palavra: tudo se subordina à razão de ser (do objectivo) do sistema; portanto, cada parte, além da sua funcionalidade e do seu valor intrínseco, só tem a sua expressão completamente definida quando considerada também a contribuição que agrega ao sistema, ao conjunto. Nessa linha, uma imagem bastante usual na literatura é a de um organismo vivo, onde cada sistema (circulatório, respiratório, digestório, etc.) tem a sua função precípua, mas também contribui para a manutenção do organismo do qual, por sua vez, depende para continuar vivo.

De mãos dadas à noção de processo, vem a de projecto: “Os projectos são partes menores e separadas […] são de âmbito limitado e contêm directrizes bem definidas relativas à atribuição de tarefas e ao tempo” (Stoner e Freeman, 1985, p. 166).

Por certo que a matéria é demasiado ampla, sendo suficiente, para que não reste dúvida sobre a profundidade e amplitude que comporta, um simples passar de olhos por sobre a vasta produção editorial que cobre o assunto, hoje disponível para free download a partir da world wide web. Contudo, para os fins ora pretendidos não se faz necessário maior profundidade e amplitude à excepção do entendimento básico acerca de cada uma das funções – Planeamento, Organização, Direcção e Controle [5]. Sem perder de vista que constituem um processo continuado, o que também implica que nem sempre são claras as delimitações entre as funções, eventualmente superpostas, que por conveniência didáctica são habitualmente apresentadas em separado e na sequência abaixo:

1. Planeamento – para alguns, a primeira actividade [6] é considerada como a mais nobre dentre as que compõem o SG, e não raro é confundida com a gestão propriamente dita. É o momento de se olhar para o futuro (próximo mês, semestre, ano ou mais), prospectar o ambiente mais amplo, avaliar as condições internas e o entorno externo relevante. Assim, à luz da missão institucional da Organização, definir os objectivos e metas para o próximo período – mês, semestre, ano, etc. Definidos esses últimos, há que se pensar em como atingi-los, o que demanda a formulação de estratégias, planos de amplo espectro, bem como a elaboração de rotinas e práticas quotidianas. Trabalhar com o futuro impõe riscos e incertezas, daí a necessidade de, antecipadamente, reflectir e ponderar sobre as possíveis alternativas no caso de mudanças nas premissas básicas;
   • é importante destacar, nesta etapa, a relevância dos objectivos e metas, estas caracterizadas pela quantificação e delimitação cronológica. Assim, enquanto crescer (um verbo de acção e no infinitivo) revela qual é o objectivo, a meta estabelece o alcance e o período, p. ex.: 10% a.a. Já faz parte do folclore da gestão dizer que uma Organização sem objectivos e metas equivale a um navio sem porto de destino e prazo de chegada, pois qualquer vento serve, assim como a ausência de ventos também não terá impactos significativos. Ou seja, é a clareza de aonde e em quanto tempo se pretender chegar a algum lugar que levará à escolha deste ou aquele meio de transporte, se ir a pé, de carro, de ónibus, etc. e, se as circunstâncias o exigirem, a meio caminho procurar alternativas para que os objectivos e metas não sejam comprometidos;
2. Organização – definidos os objectivos e metas, delineadas as estratégias e planos, resta então alocar os recursos disponíveis: humanos, materiais, financeiros, serviços de terceiros, tecnológicos, etc. Há que se definir: quem faz o quê e quando (a divisão de tarefas, a responsabilização e o comprometimento de cada um), o que remete à reflexão sobre a melhor ordenação das actividades, isto é, qual deve obrigatoriamente anteceder a qual e quais os objectivos e metas que têm maiores graus de liberdade frente ao ordenamento. Na insuficiência de recursos devem ser buscadas novas fontes e/ou repensados os planos, inclusive as metas e os objectivos. Assim, definido aonde se quer chegar, em quanto tempo e quais os recursos disponíveis, é necessário que “alguém faça acontecer” – um agente catalisador que provoque a reacção em cadeia das iniciativas que transformarão os planos em realidade;
3. Direcção – dirigir, coordenar, comandar, chefiar, gerenciar e liderar também são expressões que, se a rigor não são sinónimas, carregam a mesma noção fundamental de que à frente de um grupo deve haver alguém (a exemplo do maestro) não só para coordenar os diversos talentos, como para pô-los a agir, ditar o ritmo, manter a harmonia e ainda personalizar a responsabilidade última pelas iniciativas no sentido ao atingimento dos objectivos. Habilidades para a comunicação e motivação da equipe são sempre destacadas como essenciais aos que lideram. A literatura salienta as diferenças de estilo que caracterizam os gestores, pois enquanto alguns são claramente mais centralizadores, outros são mais participativos, democratizam as decisões e compartilham as operações. Por detrás dessas especulações existe a preocupação de descobrir, afinal, qual o melhor estilo? Até o momento a melhor resposta cinge-se à contingência, às circunstâncias internas e externas; por fim,
4. Controle – esta função remete ao confronto entre o que foi planeado o que foi efectivamente executado; daí a importância de o planeamento ser preciso, claro, sem ambiguidades e expressões difusas que, ao fim e ao cabo, não poderão ser objecto de controle e, ao final, como se diz: correr o risco de “ficar o dito pelo não dito”. Ao contrário do que à primeira vista possa parecer, o controle não é a última das quatro etapas, pois ele (na forma de acompanhamento) deve ser simultâneo e durante todas as etapas do processo de gestão (PODC). Isto é: o subprocesso de elaboração do Planeamento requer o Controle (das actividades, dos prazos, etc.), bem como a Direcção também o exige, possibilitando que, por exemplo, uma comunicação (instrução, determinação) equivocada possa tempestivamente ser percebida. Portanto, a depender do acompanhamento e da avaliação (etapas do Controle), tanto o Planeamento pode ser reavaliado, quanto a Organização (por exemplo, mediante a realocação da equipe) e a Direcção (por exemplo, a alteração dos graus de alçada para a tomada de decisões).

Cada uma dessas etapas de formulação e implementação de um SG comporta incontáveis desdobramentos e especificidades (gestão de organizações corporativas, de Fundações, de Associações, de organismos multilaterais, da empresa familiar, da gestão financeira, de recursos humanos, da tecnologia, de marketing, etc.) e, tanto para o conjunto como para cada uma delas foram desenvolvidas técnicas e ferramentas (de gestão) customizadas. O leitor interessado em aprofundar qualquer dos aspectos comentados não encontrará dificuldades a partir de uma breve consulta ao Google. Entretanto, s.m.j., na sua essência, os elementos que compõem o SG chegam mesmo a ser intuitivos: quem no seu quotidiano não planeia as actividades diárias (a começar pelo horário de acordar, a escolha da indumentária em razão do clima e também pensando no tipo de compromissos), prioriza este ou aquele assunto, escolhe o melhor caminho e, ao longo do dia, não reavalia a conveniência de alguma alteração no planeamento matinal (ou mesmo anterior) a fim de que os objectivos e metas não sejam prejudicados? E o mesmo se aplica para a maior parte das nossas actividades, mesmo aquelas que já “estão no piloto automático”. O mais importante, por ora, é ter claro, com a certeza já assegurada por incontáveis evidências empíricas, que todo empreendimento tem aumentada, sobremodo, as suas chances de êxito se as iniciativas estiverem submetidas à gestão – PODC. Há ainda as evidências negativas: a maioria das organizações que enfrentam problemas de toda ordem e até mesmo não chegaram a sobreviver é porque desconsideraram os princípios básicos de gestão.

Visto então os princípios básicos e universais a todo SG, a questão que ora se coloca é: como aplicá-los no contexto da Maçonaria em geral de uma Loja em particular?

A gestão hipotética da agenda de uma loja simbólica

Preliminarmente cabe esclarecer que os SG, embora possam ser desenvolvidos do modo autárquico, ganham revigorada eficiência, eficácia e efectividade [7] quando integrados e efectivamente alinhados com outros sistemas junto aos quais estabelecem sinergias, como é (pode ser) o caso do SG de uma Loja alinhado ou integrado ao da sua Potência.

Considerando que o propósito deste texto é antes de tudo chamar a atenção, com ilustração, para a importância do SG no âmbito das actividades de uma Loja, por simplicidade serão estabelecidas apenas duas grandes áreas para exemplificar os conceitos apresentados. Assim, grosso modo, a agenda de uma Loja, ao longo de um ano, se ocupa de dois grandes temas: os pertinentes à ritualística e à doutrina; e, as questões administrativas, no âmbito das quais se inserem as actividades filantrópicas. Considere-se, ainda, uma Loja de porte médio (34 integrantes) distribuídos entre Mestres (20), Companheiros (8) e Aprendizes (6); e que trabalhe semanalmente durante 10 meses, portanto, com expectativa de 40 sessões/ano. De regra, antes mesmo de iniciar o ano são sabidas as datas dos feriados (dias santos, nacionais, estaduais e municipais) que, por hipótese, serão assumidos como sendo 3 (três). Ademais, é prudente supor eventuais impedimentos motivados por impossibilidade de acesso, seja devido a temporais, greves, obras emergenciais no Templo, etc. que, por hipótese, serão assumidos como sendo 2 (dois).

Assim, o problema posto diz respeito à gestão das 35 sessões que, conforme visto, deve iniciar pelo planeamento das actividades semanais. Primeiramente considerem-se as restrições do calendário, isto é, as datas que a priori se sabe comprometidas: habitualmente as da eleição (1) e posse (1) do VM e Oficiais; a celebração da data natalícia da Loja (1); eventualmente uma sessão aberta de homenagem às mães (1); outra aos pais (1); e, outra talvez destinada à participação das Luzes na Assembleia (semestral/anual) da Potência (2) [8]. Separar essas datas não significa excluí-las do planeamento, mas antes ressaltar que devem ser objecto de planeamento específico – efectivos projectos, p. ex.: que tipo de homenagem será prestada às mães e aos pais? Convém designar uma Comissão (Organizar!) ad hoc? Até que data a Comissão deve trazer à Loja as suas propostas, inclusive a expectativa de gastos (aluguel de espaço, buffet, souvenirs, etc.) para que os Irmãos possam deliberar, aprovar ou eventualmente cogitar acerca de um Plano B? E a data natalícia da Loja, como será celebrada? Alguns eventos, a exemplo da data nacional ou municipal podem ser realizados conjuntamente com outras Lojas (também para dividir os custos!). Eis aí o Planeamento em acção!

Uma palavra de alerta: é sabido que os Ritos apresentam dinâmicas operacionais distintas, a exemplo do trato conferido à Ordem do Dia; todavia, tais diferenças não chegam a comprometer o propósito maior deste texto, devendo-se proceder, quando for o caso, aos devidos ajustes.

Assim, das 40 sessões anuais inicialmente previstas, resta planear as actividades para as 28 restantes. Parece muito …, mas não é. E dessas 28, tome-se pelo menos uma (melhor duas) para o trato dos assuntos administrativos propriamente ditos: prestação de contas parcial ou final (número de reuniões e visitas realizadas, visitantes recebidos, progressões de graus, publicações, participações em eventos, etc.), apresentação do orçamento (detalhado com receitas e despesas) pelo menos para o próximo exercício, debate sobre o valor da mensalidade, tratamento a ser dado aos inadimplentes, investimentos (reformas, aquisição ou substituição de materiais, etc.), projectos de filantropia e outras iniciativas. Todas as informações que as Luzes, o Secretário e o Tesoureiro (a Administração) apresentarem ao quadro da Loja, idealmente devem vir confrontadas com as expectativas formuladas no Planeamento. Assim, a mera reflexão acerca dos erros e acertos (diferenças) entre o previsto vs. o realizado, de imediato suscita o questionamento sobre os critérios utilizados e a conveniência de virem a ser ou não alterados no exercício (em curso ou no) subsequente; trata-se, pois, da aprendizagem em curso – learning by doing.

Das 40 chega-se então às 26 sessões que devem ser dedicadas às actividades ritualísticas e doutrinárias. E mais uma vez há datas e actividades “carimbadas” porque merecedoras de espaço prioritário no Planeamento: as sessões destinadas à concessão do aumento de salários para Aprendizes e Companheiros – Elevações e Exaltações [9] no REAA e as correspondentes nos demais Ritos. No exemplo hipotético ora considerado, admita-se que 2 (dois) Irmãos de cada Grau já tenham cumprido (ou venham a cumprir no curso do exercício) as exigências para serem Elevados ou Exaltados. Também aqui a separação dessas sessões não significa que as mesmas não merecerão o devido planeamento, mas que devem ser tratadas como projectos, como anteriormente já esclarecido.

E por oportuno, cabe aqui abrir um parêntese: quem já não presenciou atropelos (e atrasos) nas sessões de Iniciação, Elevação ou Exaltação? Ou falta material, ou não se sabe aonde está (quem guardou na última vez que foi utilizado?), alguém ficou de comprar e trazer o que ainda faltava, afinal, quem vai fazer o quê e quando durante a sessão? Essas, entre outras, são questões frequentes e sinalizam falta de gestão: PODC. Idealmente, cada Loja deve organizar (previamente), isto é, ter em formato escrito e impresso o checklist do material a ser utilizado em cada tipo de sessão (P), ter claro quais os Irmãos foram designados (O-D) pelo VM ou pelo Mestre de Cerimónias para dispor do material estocado em local de amplo conhecimento (O) e, tempestivamente (C), alertar sobre as eventuais carências. Ao final, ainda que todos debandem para o ágape, 2 (dois) ou 3 (três) Irmãos previamente designados devem reunir, conferir e limpar se necessário todo o material deixando-o apto para a próxima sessão.

Entretanto, o maior problema não reside nos aspectos materiais, mas nos ritualísticos, pois na maioria das vezes é flagrante a falta de preparo dos Mestres directamente envolvidos na cerimónia. Assim, em determinados momentos, enquanto um Irmão procura a fala correspondente à sua participação, chegam mesmo a ser constrangedores os longos segundos de silêncio até que alguém, mais próximo e já ansioso na expectativa de ajudar, “assopra” ao ouvido do necessitado (já em desespero); mas o assopro não teria efeito se não fosse alto o suficiente, daí que até mesmo quem não deveria escutar – o Recipiendário – o escuta. Destarte, toda a beleza e o significado (simbólico e quiçá esotérico) da cerimónia restam parcialmente comprometidos – circunstância que só não tem maior importância (passa mesmo despercebida) porque o Recipiendário está com os olhos vendados e, de regra, não tem noção ao que está sendo submetido. E mais uma vez, como quase sempre, o problema é a falta de gestão! No caso, falta, com a devida antecedência: 1) definir a equipe; 2) ensaiar (exaustivamente) as falas, as movimentações, etc.; 3) designar um Mestre experiente com a atribuição de registrar os erros e desvios que por ventura ainda venham a ser cometidos; e, por fim, 4) reunir a Loja em carácter de estudo para analisar o relatório de erros e identificar os melhores meios de evitar a repetição dos mesmos. Só assim as sessões serão cada vez mais e mais aprimoradas no sentido à excelência, não só para a apreensão dos significados intrínsecos às cerimónias, como também para promover o encantamento dos neófitos.

Retornando ao tema central, restam então planear 26 sessões. Entre outras, uma das primeiras decisões a ser tomada é se os candidatos serão Elevados ou Exaltados 2 x 2 (dois a dois), o que demandaria 2 (duas) sessões, ou em separado, perfazendo então 4 (quatro) sessões. Por hipótese, admita-se que as sessões sejam conjuntas. Restam, então, 24 sessões à espera do planeamento das actividades. Muitas, provavelmente a maioria das Lojas [10] solicita para que na sessão imediatamente após a Iniciação, que o neófito entregue um documento intitulado Primeiras Impressões – um depoimento escrito no qual ressalta o que, na cerimónia da qual participou, mais lhe tenha chamado a atenção, bem como outros factos que tenham sido registrados na sua memória. Claro que as expectativas não podem ser demasiadas e, de regra, efectivamente são relatos singelos quando comparados à riqueza de conteúdos de significados ínsitos às Cerimónias – da chegada ao local, à permanência na Câmara, à entrada em Loja, às provas, às falas, etc., até o ágape e a despedida. Assim, resta que o neófito só terá a percepção mais esclarecida sobre o que efectivamente se passou (e se devidamente orientado) quando, oportunamente, presenciar a Iniciação (ou Elevação, ou Exaltação) de outro Irmão. E se na Loja não houver previsão, no curto e médio prazo, de novas cerimónias, e como alternativa compensatória ele for levado a presenciar noutra Loja, como se diz: “a emenda poderá sair pior do que o soneto” em razão da grande diversidade de procedimentos ainda que no âmbito do mesmo Rito, tema ao qual retornarei. É por esse, entre outros motivos, que eu defendo que toda Iniciação, Elevação e Exaltação seja seguida de uma Loja de Instrução (ou Estudos) no respectivo Grau. Tratam-se de momentos riquíssimos de simbolismos que mesmo os Mestres mais experientes enfrentam dificuldades para esclarecer e explorar a plenitude dos significados. Daí porque eu vejo como imprescindível, também para motivar o recém chegado, que a sessão subsequente se ocupe de relembrar (e interpretar) em detalhes a cerimónia e, pari passu, esclarecer aos Irmãos acerca dos simbolismos e significados básicos a partir dos quais e desde então ele dará início aos seus próprios estudos. A crença de que a trajectória maçónica é solitária, individual e que cada um tem o seu tempo de amadurecimento para a aprendizagem (largamente utilizada como justificativa para evitar atitudes proactivas e solução de compromisso), a meu juízo (Pinheiro, 2023) não se sustenta e só tem servido a 2 (dois) públicos: o dos que embora detentores de conhecimentos não pretendem compartilhá-los; e, os dos que apesar de não serem possuidores tampouco pretendem envidar esforços para adquiri-los.

Admitida então a alteração sugerida, qual seja, a troca das Primeiras Impressões pela Loja de Instrução & Estudos [11], e considerando a decisão de Elevar e Exaltar conjuntamente [12], do saldo anterior de 24 Sessões devem ser deduzidas mais duas, restando pois, 22 sessões. Mas admita-se ainda, por hipótese, que a Loja decidiu manter o efectivo de Aprendizes, o que a leva, então, a planear a Iniciação de mais 2 (dois) irmãos; o que, seguindo as premissas anteriores, compromete mais 2 (duas) sessões – uma para Iniciação conjunta e a outra para a Instrução correspondente, igualmente conjunta.

Assim, recapitulando:

Nota:  (*) sobre as Iniciações, Elevações e Recepções.

Conforme se verifica na Tabela 1, de uma expectativa inicial de 40 sessões/ano, após algumas breves considerações o conjunto foi reduzido para 20 sessões (50%!) ora reconhecidas como Agenda “Livre”. Sugiro àqueles que se reúnem 3 (três) ou 2 (duas) vezes/mês fazerem as mesmas contas. O que é possível fazer, por exemplo, com 10 sessões livres? Uma análise de sensibilidade (what if?) com recurso a uma planilha (tipo Excel) poderá antecipar inúmeras combinações de possibilidades: com/sem festividades, mais ou menos feriados, Iniciações e assemelhadas individuais ou conjuntamente, etc.

Por ora se revela oportuno chamar a atenção para mais alguns pontos relativos ao Planeamento: em primeiro lugar, todo sistema (como é o caso de uma Organização) apresenta restrições, como ilustram os dias destinados à eleição e à posse da Administração da Loja; além disso, o planeamento (o futuro) de um exercício em alguma medida está preso e é definido pelo passado, no caso, os compromissos anteriores com o Quadro da Loja ora representado pela necessidade de serem promovidas Elevações e Exaltações.

O exercício hipotético ora realizado evidencia, também, outra característica do planeamento: a flexibilidade que, no caso, está claramente manifesta na conjectura de 2 (duas) sessões virem a ser impedidas por motivos diversos e alheios à vontade da Administração. Assim, desde o início trabalha-se com a possibilidade de, com o passar dos meses, o plano inicial ser alterado. Também na hipótese das duas reuniões [13] destinadas à matéria administrativa-orçamentária-financeira pode haver uma “gordurinha” [14] a ser queimada à luz do dia a dia e das necessidades da Loja. Nesse caso, as novas Tecnologias de Comunicação e Informação (TIC) possibilitam agilizar procedimentos, mas não se pode ignorar, no que tange à transparência revelada e à responsabilização do Quadro, o efeito positivo e motivador das reuniões presenciais, sobretudo por ocasião da Prestação de Contas Anual e da Proposta Orçamentária para o exercício subsequente. Há ainda que se considerar as eventuais exigências regulamentares, internas ou perante a Potência no que tange à aprovação, sempre antecedida da apresentação e discussão pelo Quadro, “dos números da Loja” – a síntese das realizações da gestão. Portanto, com o passar dos meses o planeamento poderá ser revisto, pois o saldo de 20 sessões possui uma margem de erro; mesmo que concluída a sua concepção (sugerido pela Administração e aprovado pelo Quadro da Loja), o planeamento comporta ajustes, o que recomenda à Administração dispor de um portfólio de actividades (visitas, palestras, sessões conjuntas, etc.) para ocupar as eventuais disponibilidades. De outro lado, importa ter previamente ponderado sobre, em caso de algum impedimento, qual dentre as actividades sacrificar.

Ademais, todo planeamento impõe decisões, por vezes dilemas: no caso em tela, a opção pela Elevação e Exaltação conjuntas, se de um lado compromete a qualidade (na perspectiva dos Elevados e Exaltados), de outro disponibiliza mais 2 (dois) dias para outras actividades. Finalmente, o que programar, então, para as 20 Sessões ainda em aberto?

Muitas Lojas trabalham predominantemente (para não dizer quase que exclusivamente) no Grau de Aprendiz Maçom, o que, s.m.j. ou mediante justificativa específica, é um enorme equívoco. Como os Mestres poderão ensinar e acompanhar os Aprendizes e Companheiros se eles mesmos não são instruídos, orientados, desafiados e tampouco assumem compromissos à semelhança dos que exigem? Não se diz que a melhor lição é o exemplo? O que se passa pela cabeça dos Aprendizes (e Companheiros) quando se dão conta de que praticamente todas as sessões ocorrem em grau de Aprendiz? Será que imaginam que lograr o grau de Mestre corresponde ao ápice, à plenitude maçónica? E que chegando ao grau de Mestre não terão mais que estudar, escrever e apresentar trabalhos porque já terão aprendido tudo? E como esperar que o Companheiro valorize os ensinamentos do seu Grau se a Loja se reúne, burocrática e mecanicamente tão somente para conferir as instruções ritualísticas ou para ouvi-las em carácter também burocrático? Quem já não assistiu uma sessão aberta em Grau de Aprendiz que foi convertida ao Grau de Companheiro só para que um ou mais Irmãos apresentassem os trabalhos alusivos à instrução da vez e que, logo após, tenha sido reconvertida ao Grau de abertura? Em geral, práticas como essas andam juntas com a crença de que a trajectória maçónica é uma caminhada solitária, contra a qual, a propósito, já firmei posição.

Por fim, há que se pensar, passados alguns anos, na desmotivação (por saturação) dos próprios Mestres. Certamente esses não correspondem aos usos e costumes da tradição – a Maçonaria dos antepassados. Portanto, as sessões devem ser distribuídas para contemplar estudos de todos os Graus. E aqui, se não é apropriado referir às restrições, há prioridades que devem ser consideradas: o estágio de desenvolvimento dos Aprendizes e Companheiros, isto é, as instruções já recebidas combinadas aos respectivos interstícios; no caso dos Mestres a flexibilidade é maior. Claro que há outras questões a serem consideradas como, por exemplo, a disponibilidade financeira do candidato vis-à-vis a política da Loja quanto aos custos para progressão, e também a condição do candidato junto à tesouraria da Loja, variáveis que podem mesmo justificar, inclusive de livre e espontânea vontade, o adiamento da progressão de Grau. São muitas as variáveis que devem merecer a atenção da Administração quando for promover a distribuição das sessões, razão pela qual o exemplo prossegue hipotético e com o propósito de chamar a atenção para outros aspectos que devem ser observados durante o planeamento.

De imediato a Tabela 2 chama a atenção para uma realidade: o ano maçónico, de facto, possui 5 (cinco) meses que devem, então, ser bem aproveitados! Ademais, um aspecto que à primeira vista não é evidente: o facto de as sessões serem exclusivas para Mestres ou para Companheiros e Mestres não significa, por exemplo, que os Aprendizes estão dispensados dos trabalhos. Aos Companheiros e Aprendizes, quando estão reunidos os Graus que lhes estão acima, podem (devem) ser designadas diversas actividades como, por exemplo: (1) visita à outra Loja que no dia trabalhe no mesmo Rito [15] e grau; (2) estudo em local de livre escolha; (3) folga; ou, (4) o que é mais comum, determinar que os Irmãos do I e/ou II graus apurem o ágape enquanto os demais estão reunidos em sessão ritualística. Portanto, distribuir as sessões/grau não significa dizer que os Aprendizes e os Companheiros não trabalharão enquanto os Mestres estiverem em sessão exclusiva, e o mesmo se aplica em relação aos Companheiros e Aprendizes enquanto os primeiros (com os Mestres) estiverem trabalhando no II grau.

Assim, ao contrário do que à primeira vista se revela ao desatento, o planeamento e a organização das sessões/grau aumenta ao invés de diminuir o potencial de trabalho dos Mestres, Companheiros e Aprendizes pois, os primeiros, além de atenderem às suas agendas exclusivas, deverão se programar para atender às demandas dos Aprendizes e Companheiros. Das três alternativas de actividades a serem realizadas, as mais habituais, por comodidade, falta de iniciativa e porque não exigem qualquer esforço de gestão (PODC) e tampouco trabalho intelectual, são as visitas, as folgas e a preparação do ágape. Todavia, s.m.j., a alternativa (2) – estudo em local de livre escolha – é a que mais contribui para a formação dos Irmãos desde que a actividade receba a devida orientação, isto é, que o Programa de Docência da Loja a tenha previsto pelo menos em termos de tema, escopo, objectivo e bibliografia básica. Reitera-se: sem prejuízo da importância reconhecida à intervisitação voluntária, mesmo as visitas dos Aprendizes e Companheiros devem estar inseridas na programação da Loja, caso contrário (excepto pelo interesse pessoal) será mera actividade recreativa-social.

Nesse contexto, para que o SG da Loja seja (mais) eficaz, efectivo e eficiente é indispensável que esteja alinhado com o Programa de Docência, que o leitor mais atento já percebeu que deve contemplar tanto actividades internas quanto externas à Loja:

• de regra, as actividades internas se ocupam:
  • das tarefas (instruções e trabalhos) previamente definidas e que já constam dos respectivos Rituais/Grau, seja na forma de textos corridos ou de catecismos – perguntas e respostas. Conforme já mencionado, o ideal é que imediatamente após a representação dos ritos de passagem eles sejam esclarecidos e interpretados [16], bem como indicada alguma bibliografia básica e levantadas questões que possam orientar os estudos e pesquisas daqueles que recém as receberam. Chega mesmo ser quase desnecessário esclarecer que, para ter eficácia, esta actividade requer esmerado planeamento, estudo e amadurecimento maçónico; jamais dar trato amador e improvisado à matéria – afinal, o que é mesmo que se espera dos Mestres, e sobretudo das Luzes? Vale dizer que este posicionamento guarda coerência com a ideia de que os Aprendizes e os Companheiros, principalmente os primeiros, devem ser diuturnamente acompanhados nos seus estudos e progressos na Maçonaria. Há uma verdade que só nos é dada a perceber quando já transcorridos alguns anos na Ordem: ela é demasiado complexa (operativa vs. especulativa, diversidade de Ritos, elementos simbólicos, da cabala, da alquimia, níveis de leitura e interpretação, abordagens teísta, deísta, etc.) para ser deixada ao livre entendimento dos iniciantes. O abandono à própria sorte, principalmente ao Aprendiz, é factor de desmotivação e que pode levar à evasão. Nesse ínterim, sem o conhecimento da complexidade do tema, mas cioso das suas obrigações, ele é capaz de reunir “alhos com bugalhos” sem se dar a devida conta e, assim, produzir peças que mais se aproximam de um Frankenstein como, por exemplo, misturando lições da alquimia com elementos do cristianismo, do pitagorismo com a cabala, entre outras combinações, a mais comum a reunião de elementos de um Rito com os de outros;
  • de instruções não prescritas, mas que dada a natureza ritualística envolvida recomenda que sejam desenvolvidas na forma de palestras, apresentações e debates em Loja. Ex.: esclarecimentos complementares (aos Rituais) sobre as cerimónias de Iniciação, Elevação ou Exaltação, sessões especiais (magnas, fúnebres, adopção de lowtons, sagração, regularização, confirmação de matrimónio, etc.), sinais de reconhecimento, cargos em Loja, arquitectura e decoração do Templo, visitação e trolhamento, extractos ritualísticos (a partir de diálogos e trechos) que exijam entendimento ampliado e aprofundado, entre outros aspectos julgados convenientes;
• de outro lado, externamente à Loja os Irmãos deverão complementar a sua formação a partir dos seguintes eixos sugeridos de estudos – vide, entre outros, Machado (2023):
  • História Geral da Maçonaria – teorias, mitos, fase operativa vs. especulativa, elementos formadores, a Grande Loja da Inglaterra, regularidade, reconhecimento, etc.;
  • História e características do Rito praticado em Loja, seguidas dos Ritos admitidos pela sua Potência;
  • História da Maçonaria no Brasil: surgimento, cisões, estrutura e organização contemporânea (GOB, COMAB [17], CMSB [18], Supremos Conselhos dos Altos Graus [19], Ritos contemporâneos praticados por outras Potências), legislação; etc.;
  • noções avançadas de simbolismo; e, sem pretender ser exaustivo,
  • organizações paramaçónicas.

A exemplo da docência interna, os estudos externos também deverão ser acompanhados (o Controle) pelos respectivos Vigilantes e, quando oportuno convertidos em trabalhos com o objectivo de socializar os conhecimentos desenvolvidos. Todavia, não custa lembrar que a responsabilidade pela formação e o esclarecimento aos Aprendizes e Companheiros é atribuição de todo o Quadro, notadamente dos Mestres Instalados. Para não comprometer a agenda da Loja, eventualmente pressionada pelos feriados ou imprevistos, bem como com a sobrecarga dos Vigilantes [20], é razoável que o VM, em acordo com os Vigilantes, disponibilize Mestres (Organização) mais versados em determinados assuntos para, durante o desenvolvimento e antes da apresentação dos trabalhos verificar (Controle) o andamento dos estudos e pesquisas junto aos obreiros.

Note-se que não se está a afirmar que todos os conteúdos deverão ser apreciados em apenas uma gestão (veneralato); assim, p. ex., a Loja poderá estabelecer (metas) que até o término do interstício do Aprendiz ele deverá demonstrar proficiência (condicionando mesmo o aumento de salário a uma examinação) neste e naquele conteúdo; enquanto que durante o interstício do Companheiro deverá superar outros temas (metas) de maior complexidade.

A docência conduzida pelos Mestres também requer planeamento e, sendo poucas as sessões exclusivas durante o ano, haverá mais tempo para estudos e pesquisas mais aprofundadas sobre os temas elencados – esta, é claro, mais uma das vantagens do planeamento: a qualidade possibilitada pela antecedência e previsibilidade. Ademais, os Mestres deverão estar aptos a responder às demandas dos Graus iniciais e mesmo se antecipar a elas – a assiduidade às sessões permite captar as dificuldades mais frequentes. Uma alternativa muito enriquecedora é a escolha anual de directrizes temáticas, efectivas balizas em torno das quais os trabalhos deverão orbitar; por exemplo: o ano de 202X será regido pelo tema Democracia & Participação, mas também poderia ser Liberdade, ou Cidadania & Maçonaria, entre outros.

Tem-se, assim, neste breve ensaio, uma proposta para a agenda anual de uma Loja Simbólica e que tem início com o planeamento, a primeira etapa do processo de gestão. Como se pode observar, já durante a concepção do planeamento foram aventados elementos da organização (quem faz o quê) bem como do controle – tempestivo e ao final de cada processo. Conforme mencionado, pelo menos ao final do exercício (da gestão), mas idealmente antes mesmo, é de praxe contrapor e eventualmente reavaliar o que foi planeado para o período à luz das realizações até a data. É a análise crítica dos erros cometidos, seja durante a concepção, mas também durante a implementação, que proporciona os ensinamentos necessários para evitá-los nos exercícios subsequentes; introduzindo-se, assim, a melhoria contínua.

São inúmeros os benefícios de um sistema de gestão, o primeiro a ser percebido é a previsibilidade e a consequente estabilidade das actividades da Loja – efectiva sensação de paz e tranquilidade -; assim, todos poderão, sem atropelos e da melhor forma possível inserir as actividades e os compromissos com a Loja na gestão da sua vida pessoal, familiar e profissional. Todos ganham em qualidade de vida e também na qualificação das actividades da Loja – a sensação de que valeu a pena ter vindo à Loja porque houve enriquecimento. Apreciar o conjunto da obra ainda na sua etapa de concepção oportuniza aos planeadores pensar em alternativas e revisar as estratégias e iniciativas se percebido que estas, quando apreciadas em conjunto, não se revelem as mais adequadas vis-à-vis aos objectivos e metas no horizonte desejado. Passado o primeiro ou segundo exercício os Irmãos perceberão que o novo ambiente de trabalho, naturalmente, descortinará novos horizontes e desafios à Loja, pois o aumento da confiança na capacidade de trabalho, que se constatará ampliada, resultará também na sua maior conscientização e responsabilidade social. O planeamento da agenda e das actividades não é a Pedra Filosofal que resolve todos os problemas; se, por exemplo, não houver disciplina para iniciar as actividades no horário previsto (a propósito: o planeamento contribui sobremodo para evitar atrasos!) e foco nas demais actividades, os objectivos e metas poderão ficar comprometidos. De outro lado, o planeamento não deve ser visto como uma camisa de força que impede a Administração de responder às novas demandas, ele é, antes e acima de tudo, uma ferramenta auxiliar para o atingimento dos objectivos e metas; não cabe, pois, considerar o meio como sendo o fim, mas também não cabe transformar a excepção em regra sob pena de promover a desconstrução do processo.

Contudo o SG não se limita e tampouco se esgota com a organização da agenda tipo de uma Loja. Pressionado pela delimitação de páginas impostas a trabalhos desta natureza, na sequência serão tecidas breves considerações somente sobre as actividades de beneficência [21]. Por fim, reitera-se que outras sugestões sobre como gerir a agenda tipo, bem como outros eventos, podem ser encontradas em Jakobi (op. cit.), bem como em Ismail (2018).

A gestão hipotética da acção social de uma loja simbólica

Preliminarmente, ainda que estranho seja e beire a um paradoxo, cabe esclarecer que não se desconhece que a promoção social não é uma unanimidade entre os maçons, muito embora, oficial e publicamente o declarem como sendo – vide, entre outros, Pinheiro e Dutra (2023). Alguns defendem que a função precípua da Maçonaria diz respeito ao aperfeiçoamento do Homem enquanto ser, cuja elevação, naturalmente, o induziria à acção social, seja de modo individual ou participando de colectivos, a exemplo do Lions, do Rotary Club ou de outras tantas Organizações Não-Governamentais. A acção social, nesta perspectiva, é questão de foro íntimo, não cabe à Ordem qualquer sugestão ou indução. De outro lado, há os que argumentam que a acção social está inscrita no DNA da Maçonaria, não sendo questão à espera da conscientização e das decisões pessoais; todo aquele que ingressa na Ordem assume, desde o primeiro dia, compromissos com o social – a propósito, noutro texto, defendi (Pinheiro; 2021a, 2020b) que acção social deveria mesmo ser objecto de averiguação por ocasião da sindicância, sendo, assim, mais um elemento avaliativo para aprovação ou não do candidato. Por ora, debater mais a fundo essa questão (analisando os fundamentos e a procedência das narrativas) fugiria ao escopo deste trabalho, razão pela qual mantenho-me à distância.

Em qualquer organização, a relevância das iniciativas e projectos é manifesta não apenas no discurso, mas sobretudo pela sua expressão orçamentária, medida padrão que permite comparar e mesmo hierarquizar em ordem de importância todas as iniciativas. No caso de uma Loja maçónica, o montante arrecado no giro ritualístico do Tronco de Solidariedade é um (mas não o único) indicador da importância atribuída à acção social promovida pela Loja. Isso porque o valor recolhido ao Tronco, de regra é a principal fonte regular de financiamento das actividades sociais. E o que é que habitualmente se observa? Não apenas que a contribuição é espontânea, como aliás deve ser [22], como também, de regra, o montante é bastante reduzido, sobretudo quando comparado ao valor despendido, p. ex., com o ágape/per capita que sucede às sessões ritualísticas. Esta realidade evidencia que muitos não doam, preferindo guardar os recursos para as despesas com o ágape. Ora, não precisa de outro, senão este recolhimento simbólico, para comprovar a afirmativa anterior de que a promoção social não é uma unanimidade entre os maçons, muito embora, oficial e publicamente o declarem como sendo. Outro indicador de que a acção social não goza da importância oficialmente propalada é o acúmulo dos saldos recolhidos ao Tronco e que ocasionalmente serão despendidos com o patrocínio de festejos (dia das crianças, Natal, aniversários em creches, etc.) de discutível efeito e impacto social, principalmente quando posto em confronto com a intenção de, pelo exemplo, transformar a sociedade. Por fim, há um indicador que não deixa margem à dúvida quanto ao efectivo (não) comprometimento dos Irmãos com as causas sociais abraçadas pela Loja: é raríssimo que os Irmãos ausentes solicitem a outro que depositem em seu nome determinada quantia junto ao Tronco ou, ainda, compensem com o aumento do valor doado na próxima sessão na qual se fizer presente. Por oportuno, convém esclarecer que a solidariedade era princípio basilar no seio da Maçonaria Operativa, da qual a Especulativa é herdeira, pois, antes de tudo, os recursos recolhidos destinavam-se ao custeio das necessidades dos Irmãos (Companheiros de Ofício) submetidos a imprevistos (enfermos, acidentados, sem contratos de trabalho, etc.) ou impedidos (presos por arbitrariedade), bem como das suas viúvas e filhos.

Ora, por hipótese, se como anteriormente declarado, for admitido que a acção social é parte integrante da missão institucional da Maçonaria, a questão que se coloca é: como integrá-la (a acção social) ao SG da Loja?

Em primeiro lugar, ressalte-se (mais uma vez) que as iniciativas individuais (doações, benemerências, actividades voluntárias regulares ou ocasionais, etc.), a primeiro juízo não guardam relação com os projectos e feitos da Loja. Não obstante, os Irmãos mais engajados devem se sentir à vontade para buscar no Quadro da Loja o apoio individual e necessário para alavancar as actividades desenvolvidas junto ao seu público-alvo. Contudo, ainda que esse seja o mecanismo catalisador, é importante que a iniciativa logre com o patrocínio oficial da Loja a partir do debate amadurecido pelo confronto entre alternativas trazidas pelos demais integrantes do Quadro, seguido da votação e aprovação pela maioria. Assim, sem prejuízo das iniciativas pessoais, a Loja terá “um projecto para chamar de seu”, o que tem como produto um enorme efeito motivador e, como subproduto, fortes laços de envolvimento e comprometimento do Quadro. É de se pensar se a baixa contribuição ao Tronco não resulta do desconhecimento da sua destinação, da falta de informação sobre a relevância e a repercussão das contribuições individuais (ou da sua falta) para aqueles aos quais serão destinados. Afinal, quem vai, com regularidade, destinar montantes de maior vulto para iniciativas que desconhece, tampouco tem clareza dos resultados esperados e muito menos estão submetidos ao Controle, à prestação de contas? Não parece mesmo, ser algo de bom senso.

Alternativamente, a Administração da Loja pode abrir junto ao Quadro, anual ou semestralmente, a selecção de alguma actividade (sector), organização ou mesmo pessoa que desejará apoiar. Assim, por exemplo, em determinado semestre/ano a Loja apoiará iniciativas que tenham como foco os idosos (ou jovens mães solteiras, ou portadores de alguma necessidade específica, ou residentes de determinada comunidade, etc.), ou ainda determinada instituição (de ensino, apoio social, etc.) ou até mesmo uma pessoa, a exemplo de um menor carente cujo estágio de formação recomende o estudo de algum idioma.

Lojas em estágio mais avançado de desenvolvimento institucional (quadro estável e harmónico, rotinas e processos estabelecidos, equilíbrio económico-financeiro, etc.) poderão enriquecer sobremodo as suas iniciativas (e projectos) a partir da adopção de um quadro de referências: modo de organizar as propostas e as acções à luz de conceitos consagrados e práticas já vivenciadas, em geral estabelecidas por uma autoridade intelectual (um estudioso reconhecido, premiado) ou mesmo exemplos empíricos, como foi o caso das trajectórias de Madre Tereza de Calcutá e da Irmã Dulce (“o anjo bom da Bahia”), esta recém canonizada. Para aqueles não familiarizados com V. Frankl – criador da Logoterapia -, a mensagem a seguir, recebida no último Natal e de um Irmão de Espanha diz muito sobre a obra do autor: “Que nunca falte um sueño por el que luchar, un proyecto que realizar, algo que aprender, un lugar donde ir y alguien a quien querer. Feliz Navidad y Feliz Año Nuevo”. A meu juízo são muitas as muitas interfaces a serem exploradas entre a missão da Ordem e os propósitos da Logoterapia, razão pela qual explorei o tema em Pinheiro (2021b) tendo por base a obra magna do autor, cujo título é revelador das últimas intenções: “Em Busca de Sentido” (Frankl, 2019).

Por oportuno, cumpre esclarecer que apoio não necessariamente corresponde ao patrocínio financeiro directo; todavia, o apoio financeiro directo, colocado no orçamento (votado e aprovado em sessão de administração, orçamento e finanças) chama o Quadro da Loja a compartilhar a responsabilidade assumida com o respectivo montante. Assim, uma vez aprovado o orçamento, de imediato ficará claro o comprometimento per capita/ano/média por sessão. Um rápido exemplo permite avaliar as implicações desta decisão bem como fazer uma análise de sensibilidade: o apoio de R$ 10 mil para determinada instituição patrocinada pela Loja hipotética de 34 integrantes e que se reúne 35 sessões/ano [23], deverá recolher, per capita/sessão, R$ 8,40. É muito? Alguns dirão, não sem razão, que depende das circunstâncias individuais. Contudo, o que ora importa destacar é que a importância per capita, desde que mantido o compromisso junto à instituição, aumentará na proporção directa das ausências não compensadas nos termos anteriormente esclarecidos; assim, se a frequência se mantiver em torno de 75% [24], o valor per capita (se não compensado) será elevado em 33%, totalizando R$ 11,20. Contudo, o que se pretende com este exemplo bem simples é:

• em primeiro lugar, chamar a atenção para o impacto económico e financeiro causado pelos Irmãos ausentes vis-à-vis as despesas e os custos fixos assumidos pela Loja que, assim, terão que ser assumidos pelos demais integrantes do Quadro. Esta realidade, quando pensada a partir de outros compromissos mais rígidos (aluguel, previdência, taxas à Potência, entre outras), suscita um debate sobre justiça e equidade interna corporis. Eis aí, então, mais uma vantagem do planeamento económico-financeiro: a transparência; e,
• em segundo lugar, o exemplo chama a atenção para uma necessária reflexão: o valor per capita recolhido ao Tronco vs. o valor médio/per capita despendido, de regra por rateio, com o ágape. Reitera-se: visto em perspectiva comparada, recolhimento (Tronco) vs. gastos (ágape), o que, afinal, revela-se mais importante? O ágape integra os usos e costumes da Maçonaria, sendo mesmo considerado, em determinados Ritos, como uma continuidade da sessão ritualística; todavia, s.m.j., a já referida disparidade dos valores aponta para uma inversão de valores, porém de outra natureza.

Finalmente, um esclarecimento: não se está, por ora, sugerindo, até mesmo porque seria contrário aos nossos usos, costumes e mandamentos regimentais, que o valor recolhido ao Tronco seja arbitrado, ainda que pelo colectivo da Loja. Não, o objectivo é chamar a atenção e dar alguma materialidade às vantagens proporcionadas pelo planeamento, mas que nem sempre são evidentes: a transparência que proporciona; o chamado ao engajamento e à responsabilidade tanto individual quanto colectiva; bem como é também uma ferramenta muito útil às simulações (considerações do tipo “o quê, se? – what if?”) recomendadas frente à tomada de decisão. No exemplo dado, embora à primeira vista o projecto de auxílio à instituição pudesse reunir entusiástico e generalizado apoio em vista dos resultados pretendidos, ao considerar a realidade dos factos (a exemplo da assiduidade e da pontualidade dos Irmãos junto à Tesouraria) a decisão poderia ser outra.

De outro lado, há inúmeras modalidades de apoio para além das circunscritas à dimensão económico-financeira. Uma das mais ricas, sob variados aspectos, é a disponibilidade de tempo alocada à alguma actividade voluntária, sobretudo se combinada ao exercício de competências específicas (profissional, artística, etc.), quando então proporciona valiosa contribuição com benefícios indescritíveis que reverberam por sobre todos os envolvidos, notadamente sobre os que se disponibilizam com a presença física. Assim, por exemplo, uma Loja poderá organizar festejos numa creche, durante os quais alguns Irmãos poderão fazer valer os seus dotes gastronómicos, esportivos (organizando competições, gincanas, actividades lúdicas) ou musicais (apresentações, representações, dramatizações, ensaios, aulas), enquanto os mais versados em finanças poderão sair à busca de fontes de financiamento (doações, patrocínios, rifas, etc.), operar a cantina, sem esquecer de apurar a logística