Planeamento estratégico na Maçonaria

Introdução

Membros dignos, obreiros assíduos, e até mentes brilhantes captados por Lojas Maçónicas, mas que não tem visão de todas possibilidades de actuação em prol da sua evolução nem da própria Maçonaria. Esta é a realidade que encontramos na maioria dos templos Maçónicos no Brasil, resultando em baixo interesse e evasão dos membros.

Tendo em vista inúmeras situações que provocam o desinteresse e evasão, destacamos Mota (2018. p. 13) que enfatiza a busca de “estratégias e soluções para possíveis problemas e conflitos presentes nas colectividades”, mas que não podem ser implantadas de qualquer modo, entretanto com organização, e controle por parte dos gestores maçónicos. Nesta mesma linha, Piva (2014. p. 16) orienta com objectivo de minimizar os efeitos colaterais do desinteresse, que as Lojas Maçónicas “voltem a ser verdadeiras escolas de conhecimento e formação, com seções atractivas… despertando nos seus membros o interesse… diminuindo a evasão”. Conforme Ismail (2018. p.20) “Urge a necessidade de uma administração mais eficaz” que possa captar e manter obreiros produtivos e conscientes da necessidade da evolução constante e gradual.

Ismail (2018. p. 41) alerta para a fragilidade na gestão ao enfatizar que “uma Loja Maçónica como associação… compõe o chamado terceiro sector… e via de regra tem apresentado cenário similar ao de outras ONGs brasileiras: o amadorismo como característica inerente à gestão das organizações do terceiro sector no Brasil”(grifo do autor).Agora vamos imaginar uma pequena ONG, que não tem um planeamento escrito, com apenas cinco colaboradores, onde cada um faz o que quer… será que terá êxito no actual mercado competitivo? Vamos agora para outra ONG, com 20 colaboradores, que também não possui nenhuma directriz estratégica, será que conseguirá sobreviver? Chegando a uma outra ONG com 1.000 colaboradores, que similarmente não possuem um “RUMO A SEGUIR”, qual será o possível destino? Para as três empresas acima, independentemente do tamanho e número de funcionários, há grande “RISCO DE SOBREVIVÊNCIA” pois sem “Planeamento Estratégico” poderá sucumbir aos problemas imprevistos.

Para Ismail (2018. p. 21) “uma Loja Maçónica é, evidentemente, uma organização” e podemos considerar uma ONG também como uma organização, formada por pessoas. Então vamos trocar a palavra “ONG” por “Loja Maçónica”, e também troque a palavra “colaboradores” por “Maçons” e refaça a leitura do parágrafo anterior.

Dado o alerta para a necessidade de se ter um roteiro a seguir, acalentamos os obreiros com mais tempo de Loja através das palavras de Ismail (2018. p. 21) “Aos Irmãos mais conservadores, preocupados com a preservação da Ordem, cabe o esclarecimento de que aplicar tal conhecimento na gestão das Lojas Maçónicas não é inovar a Maçonaria, já que os seus princípios, simbologia, filosofia e rituais não serão afectados”. Portanto o objectivo maior é apresentar ferramentas de gestão aplicadas as Lojas Maçónicas, que podem trazer melhores resultados, principalmente afastando riscos, sem jamais alterar as regras e princípios da Ordem Maçónica.

Planeamento na administração das organizações

Conforme BOUERIA (2007, p. 9)

A origem do Planeamento Estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço dos seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milénios de amostras de Planeamento Estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planeamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema económico entre oferta e demanda.

Assim percebe-se que apesar de ter muito tempo de uso empírico, apenas recentemente o Planeamento Estratégico teve a devida análise e interpretação por parte dos estudiosos. Identificamos que na década de 70,foi trabalhado de maneira pouco estruturada e aplicação pouco prática e, nos anos 80, sofreu grande declínio devido a chegada de ferramentas como Programas de Qualidade Total, Administração por Objectivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-business, entre tantos outros (MINTZBERG 2004). Chegando aos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planeamento Estratégico, devido ao emaranhado de propostas para se desenvolver esta ferramenta (Porter2002).

Já entrando no século XXI, renomados autores como Kaplan e Norton (2004), afirmam que “O Planeamento Estratégico está em fase de renovação e reinvenção”. Assim estes autores enfatizam que “as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando a sua relevância perante as organizações”. Agora com as facilidades de telecomunicações, internet, tablets e celulares interligados, não há mais fronteiras para a informação, e independente de onde for e que for, desenvolver e aplicar o seu Planeamento Estratégico, poderá ser mais assertivo para novos mercados, e aumentar a sua blindagem da concorrência.

Etapas do processo de Planeamento Estratégico

Actualmente há abundância de literatura sobre Planeamento Estratégico, onde cada autor defende o seu modo de desenvolvimento, ou processo. Entretanto mesmo que cada modo ou processo tenha características distintas, ainda podemos identificar que apresentam etapas similares (BOUERI 2007):

1. Definição das Directrizes Estratégicas, que determinam a actuação no ambiente;
2. Análise do Ambiente Interno, pelo levantamento das informações sobre a organização, buscando identificar as suas forças e fraquezas;
3. Análise do Ambiente Externo, que compreende a análise do macro ambiente, da empresa, da concorrência, do mercado, e previsões futuras;
4. Formulação dos Objectivos e Metas que se pretende alcançar;
5. Definição das Estratégias, visando estabelecer uma posição futura para atender os objectivos estabelecidos, e
6. Implementação do plano estratégico.

Podemos fazer a seguinte pergunta: “Qual o melhor modelo de Planeamento Estratégico?” A resposta é simples, Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”, assim como um medicamento pode trazer óptimos resultados para um paciente, e pouca eficácia para outro, similarmente o Planeamento Estratégico é para as Lojas Maçónicas.

Finalidades do Planeamento Estratégico em Lojas Maçónicas

O Planeamento Estratégico em Lojas Maçónicas, tem como objectivo dar um direccionamento para todos os obreiros, com ênfase:

1. Criar desafios para estimular membros da Loja Maçónica.
2. Desenvolver formas criativas para resolver problemas;
3. Inovar a forma de gestão na Loja Maçónica;
4. Preparar-se para enfrentar ameaças internas ou externas;
5. Promover a evolução dos obreiros;
6. Aprimorar a captação de Recursos humanos e financeiros para projectos;

Ciclo de planeamento na Loja Maçónica

• DIAGNÓSTICO – É o modo como vamos levantar dados e informações acerca do assunto que nos interessa e vamos actuar na Loja Maçónica.
• ELABORAÇÃO – tendo o diagnóstico confiável em mãos, vamos definir o que queremos (estratégia). Aqui são elaborados os objectivos, e metas da Loja Maçónica.
• EXECUÇÃO – É a implantação de actividades na Loja Maçónica, para alcançar os objectivos e metas planejados.
• CONTROLE – É como vamos acompanhar os resultados, evitando os desvios.
• AVALIAÇÃO – Vamos continuar com o objectivo dentro da Loja Maçónica, ou mudar para outro?
• REPLANEAMENTO – É a partir do resultado da avaliação acima, que podemos reformular o Planeamento Estratégico, caso seja necessário.

Planeamento Estratégico na gestão da Loja Maçónica

O Planeamento Estratégico é um eficaz instrumento de gestão para todo Venerável Mestre, cujo principal objectivo é ajustar instantaneamente a Loja Maçónica ao momento e ambiente onde tem as suas actividades.

Porter (2002) afirma que “uma empresa sem planeamento corre o risco de se transformar numa folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência” de modo idêntico uma Loja Maçónica sem Planeamento Estratégico corre sério risco de pouco produzir resultados e perder os seus obreiros. Ismail (2018. p. 92) corrobora esta afirmação ao dizer que “há décadas falhando da educação Maçónica no Brasil por meio de gestões amadoras… não estamos ensinando aos nossos Maçons o que é a Maçonaria e qual o seu objectivo geral, a sua finalidade, a sua razão de existir”.

De facto, se o Venerável Mestre não exerce a sua função enquanto planejador e incentivador de obreiros, acaba por se concentrar excessivamente no operacional, actuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incêndios, e provavelmente com baixos resultados e desinteresse dos seus membros. Assim surgem questionamentos que devem ser considerados importantes:

1. Como realizar gestão na Loja Maçónica, que seja realista diante das intensas e profundas mudanças que ocorrem na actualidade?
2. O que fazer para não sobrecarregar o Venerável Mestre, tendo em vista as inúmeras atribuições que já possui?
3. É possível evitar a armadilha do imediatismo na administração da Loja Maçónica?

Para guiar as respostas vamos conhecer a visão de Drucker (1998, p. 136)

Planeamento Estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões actuais que envolvem riscos, organizar sistematicamente as actividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

A partir desta percepção de Peter Druker, fica claro o entendimento que o foco é no resultado futuro, porém com as ferramentas e estratégias que tenho no presente, eliminando os erros do passado. Ismail (2108. p. 92) reforça que “precisamos dedicar um pouco das nossas vidas a não deixar que a ciência maçónica retroceda ao nível de simples crendices e se perca na escuridão”. Salienta-se que os membros de uma Loja Maçónica (de Aprendiz à Venerável Mestre) são colunas fortes para o alcance de resultados futuros, pois são estes que voluntariamente se estarão doando para a busca de soluções e a sua efectiva implantação.

Diagnóstico Estratégico na Loja Maçónica

Vamos deixar claro que o Diagnóstico Estratégico se desenvolve por informações preciosas e verdadeiras oriundas do Ambiente Interno à Loja Maçónica – que vamos chamar de Pontos Fracos e Pontos Fortes.

Ainda teremos as informações colectadas no Ambiente Externo à Loja Maçónica – ou seja, tudo o que forem Ameaças e Oportunidades, serão muito relevantes para o Planeamento Estratégico da Loja Maçónica.

Sugerimos começar com análise da situação da Loja Maçónica em relação ao seu local de actuação, através de uma ferramenta simples e eficaz, desenvolvida na década de 60 por Albert Humphrey, que foi líder de pesquisa na Universidade de Stanford – (SERRA, 2004, p. 87).

Análise SWOT

Conforme Serra (2004) a sigla “SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) além de Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas)”. Então vamos agora descrever como é o ambiente externo à Loja Maçónica (oportunidades e ameaças), bem como o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos). Ismail (2018. p. 100) descreve “é uma espécie de diagnóstico, que possibilita a melhor exploração (maximização) dos pontos fortes, a melhoria (minimização) dos pontos fracos, o melhor aproveitamento das possíveis oportunidades e o devido alerta e protecção ou até aproveitamento das ameaças”.

Podemos criar um quadro com a realidade da nossa Loja Maçónica:

Agora destaque numericamente o que efectivamente é importante para a sua Loja Maçónica, e faça o descarte dos itens que são pouco relevantes ou que raramente são presentes.

“uma organização com uma compreensão clara da sua própria identidade e objectivo tem muito mais chances de sucesso do que outra que não tem uma compreensão nítida da sua razão de existir”. Apesar da sua definição ser um elemento essencial para a gestão exitosa, é comum o Venerável Mestre não conseguir definir com clareza a missão da sua Loja Maçónica. Quando isto ocorre, pode limitar a evolução dos obreiros, levando-os ao ostracismo chegando à evasão.

A missão deve ser curta e clara, e todos na Loja Maçónica devem saber de imediato quando inquiridos!!!

• Qual a missão da Maçonaria no Brasil?
• Qual a missão da Maçonaria no Estado que actuamos?
• Qual a missão da Maçonaria no Oriente que moro?

Crie um novo quadro, com o que pode efectivamente afectar a Loja Maçónica em estudo.

Definição de Missão, Visão, Princípios e Valores da Loja Maçónica

A direcção estratégica numa Loja Maçónica será estabelecida e comunicada através de ferramentas como visões, missões e valores

Declaração de Missão da Loja Maçónica

A missão da Loja Maçónica, esclarece a razão da sua existência como instituição, caracteriza a sua identidade e actuação, Segundo Ismail (2018. p. 96)

Provavelmente raros serão os Maçons que podem ter as respostas às três perguntas acima, a grande maioria absoluta jamais saberá pois elas não existem ou não estão formalizadas. Conforme Ismail (2018. p. 96) a missão é “o propósito e os valores básicos da organização… dá aos membros… um senso compartilhado de finalidade e direcção”. Então pode surgir a dúvida: se a Maçonaria é única, então a missão da Loja Maçónica é a mesma para todas as lojas? Não, pois nenhuma Loja Maçónica é igual a outra, devido aos seus membros serem únicos e com características e vocações distintas. Assim Ismail (2018. p. 97) ressalta que “o componente mais importante da missão é a vocação… algumas lojas tem vocação educacional; outras de pesquisa; algumas para filantropia… ritualística perfeita… difundir um rito minoritário…”, portanto as vocações dos membros da Loja Maçónica é que influenciam e caracterizam a missão da Loja Maçónica.

Qual a “Vocação da sua Loja Maçónica”? Seria educacional, de pesquisa, de ritualística, ou de criação de Ordens DeMolay, filantropia ou de manutenção de Rito? Entretanto ela raramente é clara aos seus membros. Porém essa Vocação ou facilidade de actuação deve ser o guia para a Missão da sua Loja Maçónica. Exemplos de Missão seguindo a vocação:

• Ser uma Loja de pesquisas e produções de trabalhos do Rito Adonhiramita”, ou
• Promover a expansão do Rito XYZ”, ou ainda
• Fomentar a filantropia na área de XYZ”, etc.

VISÃO de Futuro da Loja Maçónica

A visão é aquilo que a Loja Maçónica deseja ser no futuro, e consiste num macro objectivo que deixa muito claro como pretende e onde quer chegar. Para Ismail (2018. p. 97) a visão “é o sonho institucional, que é possível tornar em realidade… um sonho realista e não uma missão impossível”. Portanto deve ser especifica, desejável e possível. Exemplo: “Sermos reconhecidos em Santarém – PA como uma Loja Simbólica de Pesquisas confiáveis sobre Maçonaria, até 01/12/2025”.

Ismail (2018. p. 97) confirma o exemplo acima dizendo que “a visão deve ser específica, realizável, desejável e comunicável”. Pois sem os adjectivos inerentes, a visão tornar-se-á turva e sem sentido de alcance, como este exemplo de visão impossível:” Sermos reconhecidos em breve, como a melhor e maior Loja Maçónica no Brasil”.

Aqui facilmente identificamos três erros, por não deixar claro em que quer ser reconhecido, não ter data específica, e o objectivo final está acima da capacidade da Loja Maçónica proponente.

Valores organizacionais

É o conjunto de conceitos e filosofias que a Loja Maçónica respeita e emprega. Para Ismail (2018. p. 98) “são os princípios morais que devem estruturar a cultura, o comportamento e as práticas da organização”. Salientamos que os valores guiam as decisões e o comportamento dos obreiros.

Valores da Loja são os fundamentos éticos da nossa Loja Maçónica; reflectem a nossa cultura, aquilo que somos e no que acreditamos. “Somos uma Loja Maçónica comprometida com o encantamento dos nossos admiradores. Pautamos as nossas relações pela ética porque acreditamos e respeitamos as pessoas.

Somos empreendedores, inovadores e temos a excelência como meta. Tudo isto fundamenta a nossa solidez, credibilidade que a sociedade reconhece.

Percebemos que os valores da Loja XYZ é longo e confuso, e se perguntarmos a um obreiro, ele diria: “Não sei agora, mas deixa eu pegar aquela folha que escreveram para que eu leia para você!” Isto comprova que seriam valores não inculcado e dificilmente seguidos.

Plano Táctico da Loja Maçónica

O segundo passo do processo de elaboração do Planeamento Estratégico é definir o conteúdo do Plano Táctico da Loja Maçónica, segmentado por área. É nesta fase do Processo de Planeamento Estratégico que todos os obreiros da Loja Maçónica são desafiados a elaborar os seus planos tácticos compostos por objectivos e metas. Isto significa que todos em loja (de aprendizes a Venerável Mestre) devem ser desafiados à criação dos seus objectivos e metas, lembrando-se de todos os itens anteriores desenvolvidos (Missão, visão, valores). Ismail (2018. p. 105) salienta que “faz-se necessário ponderar sobre a coerência entre essas informações previamente definidas”.

OBJECTIVOS: Deve ser claro para todos os obreiros, preferencialmente criado por eles para que tenha sentimento de pertencimento ao objectivo proposto. Lembrando que deve estar ligado com a visão de futuro e com a missão a ser cumprida pela Loja Maçónica.

Na prática quotidiana, recomenda-se que o OBJECTIVO:

• Seja estratégico ou que promova grande impacto na Loja Maçónica;
• Tenha redacção clara e precisa, que todos entendam em Loja.
• Seja desafiador ao obreiro;
• Tenha data claramente definida pelo proponente.
• Seja possível de ser alcançado;

Portanto os objectivos são as intenções de acção que os obreiros da Loja Maçónica se propõem, com os quais cada um assume um compromisso de realização. Exemplos:

• Promover um BINGO BENEFICENTE todo mês de Setembro de cada ano”
• Incentivar a filantropia no asilo XYZ semestralmente”
• Criar um grupo de estudos sobre XYZ de carácter permanente”
• Revisar material de estudo para Companheiros e Mestres até 2021″

Ismail (2018. p. 106) comenta que os “objectivos podem seguir o raciocínio tradicional, departamentalista, abrangendo as diferentes áreas de uma Loja (finanças, recursos humanos, eventos, educação e ritualística, filantropia, social etc.)” entretanto muitos membros podem não se sentir parte do processo, pois ocasionalmente somente os ocupantes de cargos fariam o Planeamento Estratégico, e os demais obreiros ficariam sem serem estimulados ou desafiados.

Metas Organizacionais

Decorrem dos objectivos, as metas, as quais devem ser entendidas como resultados parciais e que devem cumprir a finalidade de funcionar como verdadeiros pontos de controle. Ismail (2018. p. 109) afirma que “as metas são como fracções de um objectivo… ao cumprir todas as metas daquele objectivo, necessariamente realiza-se o objectivo”. A quantidade de metas varia de acordo com a complexidade do objectivo. Em Loja Maçónica, a meta precisa ser coesa aos objectivos.

Metas são declarações operacionais que especificam o que precisa ser feito para chegar aos objectivos (são mensuráveis).Ismail (2018. p. 109) esclarece que “as metas podem ser índices, como parcelas ou percentagens do objectivo, a serem cumpridos até determinado prazo.”

As metas devem estar claramente associadas aos objectivos. Metas com percentuais podem trazer dificuldade de aferição, pois não deixa claro qual é o número actual e o futuro. Cada membro deve criar as suas metas em função dos objectivos e visão de futuro.

Não há número mínimo ou máximo de metas, pois algumas vezes, apenas uma meta é suficiente para se alcançar o objectivo, e outras vezes são necessárias dezenas de metas. Se cada obreiro da Loja Maçónica tiver por exemplo 3 metas para que se alcance cada objectivo proposto teremos um número significativo de metas somando para o êxito.

Seguindo este roteiro, os obreiros da Loja Maçónica podem utilizar uma folha de cálculo para facilitar a visualização do Planeamento Estratégico. Ismail (2018. p. 109) afirma que “uma ferramenta útil para planejar a execução operacional de cada meta é a ferramenta chamada 5W2H”.

Folha de cálculo 5W2H ou 3Q1POC

Agora vamos adaptar à nossa realidade, uma ferramenta da Qualidade chamada de 5W2H (who, why, what, when, where, how, how much) ou 3Q1POC (quem, quando, quanto, por que, o que, como), identificando conforme Lobato (2012, P. 97):

• Who – quem deve fazer (responsável para cada actividade).
• Why – por que deve ser feito (de que forma a actividade contribui para atingir metas).
• What – o que fazer para atingir a meta (medidas, actividades para atingi-la).
• When – quando deve fazer (prazo de início e término para cada actividade).
• Where – onde deve fazer (local onde as actividades deverão ser executadas).
• How – como deve ser feito (procedimento para executar a actividade prevista).
• How much – quanto deverá custar (estimativa da actividade)

A implementação do Planeamento Estratégico na Loja Maçónica

Agora as acções precisam acontecer. É muito comum terminar o Planeamento Estratégico e deixá-lo esquecido em alguma gaveta, lembrando que a procrastinação é uma das causas de grandes fracassos nos processos de implantação. Assim os dirigentes devem apresentar o Planeamento Estratégico para todos em loja, Ismail (2018. p. 109) exorta que “é hora de tirar o Planeamento do papel, de transformar a teoria em prática, de pôr a mão na massa, ou melhor de calçar as suas luvas e avental e começar a trabalhar”.

É possível desenvolver um Planeamento Estratégico antes mesmo de se ocupar cargos de direcção na Loja Maçónica, conforme Jakobi (2017; p. 34) “O ideal seria que o plano anual fosse discutido antes do pleito eleitoral para a futura gestão… ao Veneralato”. Sendo uma acção de contínua reflexão sobre onde a Loja Maçónica e os seus obreiros querem chegar (objectivos) e de como chegarão (estratégia), será importante a apresentação de um Planeamento Estratégico convincente, para atrair o máximo possível de apoiantes, mesmo aqueles que não ocuparão nenhum cargo na futura gestão.

Assim, conforme Ismail (2018. p. 110), cabe ao Venerável Mestre “garantir a organização dos recursos e actividades previstas para a sua gestão (Organizar), a direcção dos membros nas suas execuções (Dirigir) e o controle dos resultados obtidos (Controlar)”.Portanto ele deve ser um grande líder para idealização, desenvolvimento e implementação do processo de Planeamento Estratégico, sendo flexível sem perder o foco dos objectivos, visão e missão.

Avaliando resultados

Estando estruturado o “Planeamento Estratégico” faça-o acontecer. Inicialmente, os que participaram da elaboração estarão mais inclinados ao trabalho. Porém aos primeiros resultados visíveis, os demais obreiros acabam sendo induzidos à participação.

Mas como fazer para avaliar resultados? Inicialmente vamos entender o processo de avaliação, que SIQUEIRA (2010, p. 7) descreve como “o conjunto de indicadores genéricos, com funções matemáticas para mensurar a Qualidade e a produtividade de todo o processo”. E prossegue fazendo esclarecimento que dentro do processo de planeamento, deve-se levar em conta as “Ações planejadas, acções necessárias e acções realizadas”.

Como cada Planeamento Estratégico é único e específico para cada Loja Maçónica, quem estiver fazendo o acompanhamento e implantação, deve criar uma lista com os possíveis medidores de desempenho, e escolher os que melhores para aferição das acções planejadas, acções necessárias e acções realizadas.

Conclusão

O presente trabalho teve como objectivo apresentar a ferramenta de gestão conhecida como Planeamento Estratégico, aqui direccionada para aplicação em Loja Maçónica. Pesquisas confiáveis acerca da situação da Maçonaria no Brasil, reiteram a urgente necessidade de melhoria na gestão de Lojas Maçónicas que insistem em modelos tradicionais e ultrapassados. Entretanto o desenvolvimento do Planeamento Estratégico e sua aplicação, depende muito da aprovação do respectivo Venerável Mestre no cargo, pois mesmo que haja a boa e honesta proposta de um programa estruturado para melhoria e evolução da loja e obreiros, deve haver a aquiescência do dirigente maior. Caso contrário, até mesmo o melhor trabalho desenvolvido estará fadado ao ostracismo.

No quotidiano de uma Loja Maçónica, o Planeamento Estratégico deve ser uma referência, onde a participação de todos (de aprendiz a Mestre Instalado) torna mais exitosa a implementação da estratégia, pois cada um somará com os seus conhecimentos e habilidades, pelas sugestões de diagnóstico, elaboração de objectivos e metas, execução, controle, avaliação e replaneamento.

Logicamente problemas diversos surgirão, dos mais simples aos mais complexos envolvendo paixões e egos, oriundos de pessoas que não se esperava. Mudanças de rumo e objectivos podem ser necessários com a perda de algum membro, ou até retorno de outros obreiros adormecidos, assim o Venerável Mestre deve mostrar liderança e habilidade para gerenciar o processo.

Temos convicção que o material acima, sendo adaptado à realidade da Loja Maçónica proporcionará a evolução dos seus obreiros, em vários aspectos, além de fortalecer a Loja. Também incentivará a continuidade desta pesquisa por mais integrantes da Maçonaria, aprimorando as metodologias aplicáveis.

Sidnei Baumann – Licenciado em Ciências Biológicas pelas Faculdades Integradas do Tapajós, com Mestrado em Educação pela UTIC (Paraguai) e Doutorado em Educação pela UNG (Paraguai).

Fonte

• Revista Ciência & Maçonaria

Referências Bibliográficas

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• SIQUEIRA, Iony Patriota. Indicadores de desempenho de processos de planeamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,

• O Avental do Companheiro
• Plano de acção para o Venerável Mestre
• Eu sou a Maçonaria!
• O quadro de loja de aprendiz no R:.E:.A:.A:. – História e simbólica
• Porque é que não há mulheres na Maçonaria regular?